英国《金融时报》斯蒂芬?斯特恩德尔菲公司（Delphi）首席执行官史蒂夫?米勒(SteveMiller)在谈及员工福利削减时，可能还算不得大事化小。

　　在养老金成本上升之际，总部位于密歇根州的美国汽车零件制造商德尔菲公司，在上周寻求美国破产法第11章（Chapter11）的保护时，其老板声称：“德尔菲只不过是全美和全球间所有经济和社会趋势在碰撞轨迹上的一个触发点、一个示例。……既定福利作为工业补偿政策，我们正见证着它缓慢地、痛苦地终结。”

　　但接受审查的不仅仅是德尔菲公司雇员的养老金安排。医疗和其他福利、甚至基本工资水平等问题现在都将纳入讨论范围——如果不是谈判的话。员工们所认为他们本应拥有的福利正在被削减。有多少其它公司的首席执行官们正羡慕地看着德尔菲对其成本开支大举重组呢？

　　这种手段不是“奖酬策略”（rewardstrategy）的倡导者所推崇的。人们认为公司(甚至那些面临的挑战和德尔菲一样大的公司)在员工工资和其他福利时方面表现的更加老到。

　　就像英国牛津大学坦普顿学院(TempletonCollege)雇员关系资深研究员马克?汤普森(MarcThompson)说的那样：“关于‘全面奖酬’的讨论很多，全面奖酬被认为是提供范围更广和更慷慨的福利。对于这个方法在实践上的普及程度，我表示怀疑。公司高层得到的回报通常会表现出更大的灵活性，但级别越低灵活性越差。

　　当德尔菲之类的公司宣布，原来签下的的雇佣合同实际上不作数时，人们便提出了关于雇主和雇员之间关系本质的根本性问题。

　　雇主对雇员负有什么义务？反过来，雇员应该提供什么呢？同时，从最广义上讲，雇员应获得怎样的报酬呢？

　　英国商业心理咨询公司“如鱼得水”公司(WaterforFish)董事总经理罗布?戴维斯(RobDavies)表示，目前对所谓“人力资本”(humancapital)的日益关注，为解释这一论题提供了一条途径。

　　“问题是，谁拥有这种人力资本？雇主会说：‘我雇佣了你，我发展了你，你是我们资本形成的渠道’吗？在那样的情形下，养老金和回报就真正变成了一种福利。但如果雇员说：‘我拥有我的智力资本’，那么他或她得到的就是补偿，或是基本回报了。

　　“可能根本没有‘福利’因素包含在内。雇主可以说：‘我因使用你的人力资本而提供给你丰厚的薪水——不要在你离开职场时回来向我寻求支持。’”

　　这是关于家长制作风争论的最新版本，而家长制在过去10年内曾屡次被宣布灭亡。然而，家长制有没有可能存活更长时间呢？一些观察人士认为是可能的。英国咨询公司IntelligenceAgency的约翰?内勒(JohnKnell)发现了(家长制)存活的迹象。

　　“现代劳动力市场面临的现实是：公司们仍希望保留有价值的东西，同时把他们的其他活动外包出去，”他说，“大量福利提供给了少数受优待的人。如果你能坚持到底、证明你的价值，你就可以被邀请加入家长制等阶中，而不受其他低等级临时签约人的纠缠。

　　但这一观点再次与奖酬策略的传统论调相悖。“知识被认为是新的竞争优势。”坦普顿学院的汤普森先生表示。“这在组织内部的所有层面都是如此。那么在被高度等级化及细分的奖酬策略中，为什么人们应该被如此区别对待？”

　　“显而易见，过去的分级福利结构(如高级管理层专用食堂、停车位及卫生间)或许已被废除，但是现在却更加微妙了：享受休假、股权及不同的养老金计划。普通员工的既定利益可能会被摒弃，但是在管理层，这些利益好像几乎完好无损。这样又何谈企业价值呢？一面说员工是公司最大的资产，而在奖酬策略方面又另行其事，这就造成了一种认知失谐（cognitivedissonance）的情况。”

　　那么真实有效的“全面奖酬”策略在实际中应该是怎样的？薪酬与管理咨询公司海氏集团(HayGroup)的一位主管莱斯利?威尔金(LesleyWilkin)表示，基础更为广泛的奖励方法的目标是“参与绩效”(engagedperformance)，也就是说，通过提供一系列的有形及无形福利，以及关注基本薪资以外的东西，使员工尽心发挥出更多的工作努力。

　　“如果你陷入了关于薪酬级别方面非常狭隘的争论，那么你会错过使员工更深层次参与的一个机会。”她表示，“你无法理解不同的员工群体、及不同年龄群体之间各式各样的关注点。当然，基本薪资仍然重要。但是同一个标准明显不能适用于所有人，所以我们需要考虑不同的一揽子奖励计划。”

　　威尔金女士争辩说，今天，雇佣成本很高的劳动力向雇主及潜在雇主们提出了更多具有挑战性的问题。

　　“这个组织的价值观是什么呢？它经营得怎么样？这个雇主变通性如何？有培训和发展吗？有职业远景机遇吗？这些是雇主和雇员达成协议的各方面内容。”她说。

　　Hay咨询公司的一名主管海伦?墨利斯(HelenMurlis)补充说：“就其奖酬策略而言，雇主不得不更加‘以客户为中心’。”

　　“他们不得不采取优秀的营销专业人士使用的技巧和手段：清楚地传达公司能提供什么样的福利，至少每年提供一次‘报酬总帐目’，更新网上信息，并以清楚易懂的形式汇总员工所需了解的全部详细资料。

　　这一切意味着公司需要对其人员管理采取更加一体化的措施，墨利斯女士称。“学习、职业发展、工作—生活平衡……你再也不能把所有这些元素分开处理。”她补充说。

　　对“如鱼得水”公司的戴维斯先生，这种争论甚至能引起关于工作本身性质的更大问题。他指出：“关于工作—生活平衡及灵活福利的讨论似乎基于这样的观点：工作是一种无法避免的灾难。”

　　“工作本身已经被妖魔化。现在，从某些岗位传来这样的信息：不仅工作糟糕，而且你在退休前不得不做更多的事。当你考虑到可能要工作更多年，将来的养老金又有不确定因素的时候，这种想法的确会逐渐消蚀雇主与雇员间的关系，或者是‘心理契约’。这在目前任何情况下都是一个三方契约——社会也被包含在内。”

　　IntelligenceAgency的内勒先生怀疑，过去工作中表现出来尤为过分、强制的家长式作风，我们是否应该为它的消逝而感到忧伤。他指出：“由于存在对家长式作风的厌倦，从而滋生了一种看重期望与权利的文化。”

　　“相比而言，更为年轻的雇员们并不会表现出绝对的忠诚。他们不想作出那种承诺。公司养老金是雇主对那些实际上只想“一夜情”的员工所做的终身承诺。”

　　然而，威斯康星大学麦迪逊商学院的薪酬与组织效率教授巴里?格哈特（BarryGerhart）表示，尽管所有人认为信任瓦解并终结，外界仍然存在着大量优秀的雇佣惯例。

　　“在最成功的公司中，你会看到良好的雇员关系。”他表示，“在过去20年里，平均在职期实际上并没有发生太大改变。摒弃固定受益养老金的做法也不是什么新鲜事，至少在过去25年里，这一直在美国逐渐发生。”